สายการบินแห่งชาติ ที่ล้มละลาย

บทเรียนจากสายการบิน JAPAN Airlines

ในขณะที่สถิติบ่งบอกว่า มีเพียง ไม่ถึง 30% และใช้เวลาไม่ต่ำกว่า 6-7 ปี ที่กิจการหนึ่งจะกลับมาจากการล้มละลายได้ แต่งานที่อยู่ตรงหน้า คือ ต้องพลิกฟื้นกลับมาให้ได้ นั่นหมายถึงงานนี้ ต้อง 100% และมีเวลาไม่ถึง 3 ปี คุณคิดว่าคนที่ต้องรับผิดชอบงานนี้ เขาคิดอะไรอยู่ในใจ ใครจะทำได้ งานเข็นครกขึ้นภูเขา ฝนทั่งให้เป็นเข็มแบบนี้ หรือ มองงานนี้สุดท้าทาย อย่างเก่งทำไม่ได้ก็ไม่มีใครว่าหรอกเพราะงานมันยาก หรือ ทุ่มสุดตัว ไม่มีคำว่าไม่ได้

การบรรยายของ คุณโยชิฮารุ อุเอกิ ประธานของบริษัท เจแปนแอร์ไลน์ JALในงานสัมมนาวิชาการประจำปี ของสมาคมนักศึกษาสถาบันวิทยาการตลาดทุน (สวตท.) ได้รับความสนใจเป็นพิเศษ เพราะเป็นการมาเล่าเรื่องจากบุคคลที่อยู่ในเหตุการณ์จริง และอธิบาย ถึงสิ่งที่เกิดขึ้น ในเรื่องราวที่สุดแสนจะเหลือเชื่อนี้ เหมือนการฟังจากผู้รู้ เป็นผู้ลงมือทำจริง ไม่ใช่แค่คำบอกเล่าจากบุคคลอื่น

อย่างที่เราทราบกัน ปัจจุบัน การทำธุรกิจสายการบินถือเป็นเรื่องที่ยาก เพราะมีการแข่งขัน ที่สูงขึ้น มีเรื่องนโยบาย มีปัจจัยราคาน้ำมัน มีเส้นทางการบิน และความพึงพอใจของผู้โดยสารเป็นที่ตั้ง แต่ก็เป็นธุรกิจที่มีการเติบโตของผู้ใช้ต่อเนื่องขึ้นทุกปี

เรื่องราวของ JAL เกิดขึ้น โดยมองย้อนกลับไปในปี 2010

ในวันที่ สายการบิน Japan Airlines ประกาศขอความคุ้มครอง และยื่นขอล้มละลาย เป็นเรื่องที่หลายคนคาดไม่ถึงว่าจะเกิดขึ้นได้ เพราะทุกคนคิดว่า นี่ คือ สายการบินแห่งชาติ การกล้าขอล้มละลาย ย่อมจะกระทบต่อความเชื่อมั่นกับ การกู้หนี้ยืมสินของภาครัฐ และไหนจะสร้างสารพัดความวิตกกังวลที่เกิดขึ้น ถึงเสถียรภาพของรัฐวิสาหกิจอื่น แต่ในวันนั้น สิ่งที่เกิดขึ้น คือ สถานะของบริษัท ไม่สามารถดำเนินธุรกิจได้ต่อไปแล้ว และความจริงก็คือความจริง

หลังจากมีผลการดำเนินการที่ติดลบ ไม่สามารถทำกำไรได้ติดต่อกัน มาหลายปี ส่งผลให้บริษัท มีหนี้สินมหาศาล สูงกว่า 1.5 ล้านล้านเยน จากสินทรัพย์ทั้งหมด 1.7 ล้านล้านเยน ถ้าเอาศัพท์ทางการเงิน มาจับ นี่คือ Capital adequacy ratio เหลือแค่ 10% จึงไม่สามารถดำรงฐานะการดำเนินงานของบริษัทได้ ไม่มีตั๋วไปต่อสำหรับ JAL

ไม่อยากบอกว่า ปัจจุบัน งบการเงิน 31 มีนาคม 2018 ทรัพย์สิน ของ JAL เท่าเดิม คือ 1.7 ล้านล้านเยน แต่หนี้สินเหลือเพียง 7 แสนล้านเยน ส่งผลให้ Capital adequacy ratio เพิ่มสูงถึง 57% จัดว่าเป็นบริษัทที่แข็งแกร่งมากบริษัทหนึ่ง เลยทีเดียว

ย้อนกลับไปวันนั้น บริษัทต้องขอออกจากตลาดหลักทรัพย์ Delist เพื่อไปปรับโครงสร้างครั้งใหญ่

แต่เรื่องที่เป็นที่กล่าวขาน คือสิ่งที่ยิ่งใหญ่กว่านั้น นั่น คือการใช้เวลาเพียง 2 ปี เศษ สามารถกลับมา จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ ได้อีกครั้ง และเป็น สายการบินที่มีผลประกอบการยอดเยี่ยมที่สุด แห่งหนึ่งของโลก ในปัจจุบัน

คำถามที่มีอยู่ในใจทุกท่านคือ

มันเกิดอะไรขึ้นที่ JAL แล้ว การพลิกฟื้นกิจการจากภาวะวิกฤตนั้นทำได้อย่างไร

ในวันนั้น สิ่งที่เกิดขึ้น คือรัฐบาลญี่ปุ่นมองว่า แม้จะประกาศล้มละลายแต่จะปล่อยให้สายการบินแห่งชาตินั้นล้ม คงเป็นไปไม่ได้ เพราะคงส่งผลต่อภาพลักษณ์ของประเทศ และจะยิ่งไปซ้ำเติมเศรษฐกิจของประเทศ ภายหลังการประกาศล้มละลาย จึงยอมอัดฉีดเงิน เพื่อช่วยแก้วิกฤต และการก้าวเข้ามาของบุรุษในตำนาน

นั่นก็คือคุณ “คาสึโอะ อินาโมริ” ที่ตัดสินใจมารับตำแหน่งเป็นประธานบริษัท

ดร. คาสึโอะ อินาโมริ ซึ่งเป็นผู้ก่อตั้ง เคียวเซร่า และบริษัท โทรคมนาคม KDDI เข้ามาเป็นประธาน JAL ในวัย 78 ปี ประวัติของท่านคือท่านตั้งบริษัทตั้งแต่วัย 27 ปี และประสบความสำเร็จมาก แต่ที่ทุกคนประหลาดใจคือท่านกล้าเอา ประวัติการทำงานที่โดดเด่น มาทำในสิ่งที่ยากในวัยที่เกินเกษียณมาหลายปี และเป็นธุรกิจที่ท่านไม่เคยทำ มาก่อน นี้ ท่านคิดดีแล้วหรือ

และ การประกาศ ขอไม่รับเงินเดือนหรือผลประโยชน์ใดๆในตำแหน่งที่ทำงานใน JAL ก็เป็นการแสดงเจตนาที่บริสุทธิ์ ในการรับงานนี้ และต้องบอกว่า ได้ใจ พนักงานและผู้บริหารของ JAL เป็นอย่างมาก

เราอาจจะเคยได้ยิน คำพูดที่บอกว่า ทั้งหมดเป็นการทำเพื่อชาติ แต่คงไม่ดังเท่าการกระทำ ที่คุณอินาโมริ แสดงให้เห็นเป็นตัวอย่างนี้

ก่อนที่จะล้มละลาย JAL เป็นสายการบินที่มีเส้นทางบินมากที่สุดแห่งหนึ่ง ครอบคลุมทั่วโลกถึง 246 เส้นทาง แบ่งเป็นในประเทศ 153 เส้นทาง ต่างประเทศ 93 เส้นทาง

มีฝูงบินที่มีเครื่องบินโบอิ้ง 747 หรือที่เราเรียกกันว่า “จัมโบ้” มากกว่า 100 ลำ เรียกว่ามากที่สุดในบรรดาสายการบินต่างๆในโลกในขณะนั้น

แต่ปัญหาก็คือ วิกฤติเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นทั่วโลก และการแข่งขันทางด้านราคา ทำให้จำนวนผู้โดยสารลดลง การมีเครื่องบินลำใหญ่กลายเป็นภาระ ที่หนัก เพราะต้นทุนคงที่ หรือเพิ่มขึ้น ในขณะที่รายได้ลดลง

นอกจากนี้ พนักงานที่มีจำนวนมากถึง 50,000 คน ยังทำงานที่มุ่งเน้นงานในสายงานของตนเอง เป็นหลัก เช่นฝ่ายขายก็พยายามขายให้ได้มากที่สุด ฝ่าย Operation ก็พยายามลดต้นทุนให้ได้มากที่สุด ที่มองเผินๆ ก็เป็นเรื่องที่ดี

แต่เนื่องด้วยเป็นการทำงานแบบต่างคนต่างทำ ไม่มีใครเห็นภาพรวม จึงทำให้ การขาย มากที่สุดไม่ใช่สิ่งดี เพราะบางเส้นทาง ควรต้องหยุดขาย ต้องยุบ flight เพราะบินแล้วอาจจะขาดทุนมาก หรือ การลดต้นทุน จนบริการลดลง หรือทำให้กระทบกับมาตรฐานของผู้โดยสารมากเกินไป เขาก็เลือกที่จะไม่บินกับเรา เรื่องราวเหล่านี้มีผลมากต่อกำไรและขาดทุนของบริษัท แต่ไม่มีใครชี้ให้พนักงานเห็นในเวลานั้น

ส่งผลให้ แม้จะมีเส้นทางการบินที่ขาดทุน แต่บริษัทก็ไม่ได้ยกเลิกเส้นทางบินเหล่านั้น เพราะเชื่อมั่น ในการที่มีเครือข่ายครอบคลุมเส้นทางบินมากๆ รวมทั้งการที่ต้องบินในพื้นที่ต่างๆทั่วประเทศ เพราะยึดติดกับคำว่า เป็นสายการบินแห่งชาติ และคิดว่าหากสถานการณ์ย่ำแย่จริงๆ อย่างไรรัฐบาลก็ต้องลงมาช่วย เหมือนกับเวลาที่เกิดวิกฤตในองค์กรต่างๆของรัฐ

คุณ อินาโมริ ตั้งโจทย์ 2 ข้อ และนี่คือจุดเริ่มต้นของการพลิกฟื้นสายการบิน Japan Airlines

ทั้ง 2 คำถาม คือ

Restructuring ทำอย่างไรให้ JAL กลับมามีกำไร

Renewing ourselves ทำอย่างไร ให้เราสามารถที่จะเปลี่ยนความคิดของพนักงานให้เห็นและมีทัศนคติในทิศทางเดียวกัน

เรื่องแรก กลับทำได้ ทันทีโดยการลดการบินในเส้นทางที่ขาดทุน หรือกำไรน้อย จนเหลือแค่ 216 เส้นทาง ในประเทศเหลือเพียง 65 เส้นทาง และต่างประเทศเหลือ เพียง 109 เส้นทาง และผลจากการดังกล่าวทำให้ บริษัทมีรายได้ลดลงถึง 1 ใน 3 แต่บริษัท พลิกฟื้นมามีกำไร ได้ และ ปรับลดจำนวนพนักงานเหลือเพียง 33,000 คน

ส่งผลให้จากที่ขาดทุนอย่างหนัก บริษัทเริ่มกลับมามีสถานะเป็นบวก

เรื่องที่สอง กลับใช้เวลามากกว่าและเป็นเรื่องที่ละเอียดอ่อนมากกว่า

ท่านประธาน ใช้วิธีการเรียกประชุมผู้บริหาร โดยเรียกเป็น Executive and Leaders Seminar

ผู้บริหาร 50 กว่าคน จะมาพบตอนเย็นหลังเลิกงานเพื่อประชุมพิเศษ และก็พบความประหลาดใจที่บนโต๊ะกลับมีเบียร์และของว่าง ซึ่งเป็นสิ่งที่ไม่เคยมีในการประชุมในที่ทำงานของบริษัทญี่ปุ่น แต่สิ่งที่พูดคุยกันต่างหากที่น่าสนใจ ยิ่งกว่า

เพราะไม่ใช่การพูดคุยเรื่องงาน แต่กลับเป็นเรื่องการใช้ชีวิต และ ปรัชญาในการใช้ชีวิต พูดคุยกันถึง สิ่งที่ทุกคนเชื่อ หรือศรัทธา แม้ช่วงแรกทุกคนจะดูขัดเขิน เพราะนึกว่าจะได้ มาเรียนรู้ ทักษะการทำงาน หรือหนทางสู่ความเป็นเลิศ แต่กลับมาคุยเรื่องที่ดูเบาๆง่ายๆ ก็เลยทำให้ทุกคนเริ่มพูดคุย และ ได้แลกเปลี่ยนความเห็น พูดคุยกันมากขึ้น โดยช่วงแรกไม่เกี่ยวกับธุรกิจเลย

ยกตัวอย่างเช่น ท่านประธานตั้งคำถามว่า

“การเป็นมนุษย์ที่ดีควรทำตัวอย่างไร”

“การเป็นแบบอย่างผู้นำที่ดีนั้นควรเป็นแบบไหน”

และแลกเปลี่ยนประสบการณ์ ในฐานะผู้โดยสาร ทั้งประสบการณ์ประทับใจ และประสบการณ์ที่น่าจะปรับปรุง จุดที่ชอบจุดที่ไม่ชอบ โดยท่านประธานเริ่มจากตัวท่านเอง แล้วเชิญชวนให้ทุกคนแสดงความเห็น

มีข้อมูลระบุว่าท่านเรียกคุยแบบนี้ถึง 17 ครั้งในเดือนเดียว และนั่นทำให้เกิดปรัชญาการทำงานแบบใหม่

เกิดเป็น ปรัชญาการทำงาน ของ JAL หรือ JAL Philosophy อันโด่งดัง

The JAL group will

Pursue the material and Intellectual growth of all our employees;

Deliver unparalleled service to our customers;

And Increase corporate value and contribute to the betterment of society.

การเปิดมุมมองที่จะดูแลพนักงาน ลูกค้า และสังคม ในปรัชญาบริษัท ถูกแปรให้เห็นภาพทั้งการที่

ผู้บริหารกลุ่มแรก 50 คน ที่ได้รับการถ่ายทอดแนวคิด จากท่านประธาน

ก็ทำหน้าที่ไปถ่ายทอดให้กับระดับรองลงมาอีกกว่า 200 คน

และการเริ่มนำแนวคิดปรัชญา มาเป็นแผนปฏิบัติ สู่การทำงาน เช่น

เราจะลดค่าใช้จ่ายองค์กรลงอย่างไร

ก็เริ่มติดราคาสินค้า บนชิ้นส่วนอะไหล่ทุกชนิดทำให้พนักงานซ่อมบำรุงทราบถึงราคาของของแต่ล่ะชิ้น

การทำความเข้าใจถึงความรู้สึกของลูกค้า

ก็เกิดอาสาสมัคร ทำความสะอาด เก้าอี้นั่งรอผู้โดยสาร ราวจับบันได เพื่อให้ผู้โดยสารได้สัมผัสอุปกรณ์ที่สะอาด และรู้สึกสบายตัวขึ้นเมื่อต้องจับต้องหรือสัมผัสอุปกรณ์เหล่านี้ ทั้งๆที่อุปกรณ์เหล่านี้เป็นเรื่องนอกเหนือความรับผิดชอบของสายการบินด้วยซ้ำ

การทำงานร่วมกันอย่างพร้อมเพรียงเข้มแข็ง จริงจัง Work Earnestly

ก็จะมีการพูดคุยในช่วง pre- flight meeting เพื่อให้ทุกคนมีจุดมุ่งหมายในกาทำงานเดียวกัน

หรือแม้แต่ การติดเข็มกลัดว่า เป็นชาวจังหวัดอะไร เพื่อให้สามารถใช้ภาษาถิ่นกับผู้โดยสาร และให้ความอุ่นใจ เวลาผู้โดยสารมีปัญหาอะไรก็พูดคุยได้ด้วยความสะดวกใจ

เมื่อดำเนินการไปได้ระยะหนึ่ง ท่านประธานก็นำเสนอแนวคิดว่า

ถ้าอยากให้ JAL เติบโตต่อไป นอกจาก นำ JAL Philosophy มาใช้แล้ว ก็คือเรื่องการทำกำไร

แต่หากเราเอาแต่มองภาพรวม บางทีอาจจะเป็นการยากที่จะเห็นว่า แผนกไหนหรือหน่วยงานใดทำกำไรเท่าไหร่ ท่านจึงเสนอให้มีการวัดผลแยกเป็นแผนก Sectorial Profitability System

และบอกว่าสองส่วนนี้ คือเสาหลักที่จะทำให้ JAL เติบโตต่อไป

โดยยกตัวอย่าง Supermarket แห่งหนึ่ง ที่ผลประกอบการมีกำไร แต่หากแยกแผนก ออกมาเป็น ผัก ปลา เนื้อ เรากลับพบว่า แผนก ผัก ปลา มีกำไร แต่แผนกเนื้อกลับขาดทุน

และใช้แนวคิดนี้แบ่งการทำงานแบบ “กลุ่มย่อย” โดยแบ่งหน่วยงานออกเป็น 600-700 ทีม

ให้แต่ละทีมทำงาน จัดทำรายรับรายจ่ายของหน่วยงาน หรือแผนกตัวเอง โดยมุ่งให้ทุกกลุ่มสามารถมีกำไร และมีช่องทางในการหารายได้ หรือสร้างกำไรเพิ่มขึ้นได้ และการบริหารและมองปัญหา ในขอบเขต ที่เล็กกว่า จะทำให้เข้าใจปัญหาและแก้ไขได้ง่ายกว่าการบริหารในบริษัทใหญ่

แต่ที่แตกต่าง คือ การให้ทุกกลุ่มจะเข้ามา present งาน ผ่าน panel ที่มีผู้บริหารระดับสูง นั่งฟังอยู่ และยังได้มีโอกาสได้ฟังเรื่องราวของกลุ่มอื่น ได้เรียนรู้ เรื่องความสำเร็จ และความผิดพลาด ของกลุ่มอื่น การแก้ไขปัญหาและการสนับสนุนของผู้บริหาร การทำงานของทีมนั้นๆ รวมทั้งยังทำให้เกิดการแข่งขันเล็กๆ ขึ้นมาภายในองค์กรได้อีกด้วย

ปรัชญา JAL ได้ถูกทดสอบ เมื่อครั้งเกิดแผ่นดินไหวใหญ่ในญี่ปุ่น

สิ่งที่เราถามตัวเอง คือ Do What is Right as a Human Being

ทุกคนมีครอบครัว มีคนที่รัก การที่ต้องเข้าไปในพื้นที่เสี่ยงภัย อาจจะมีคนไม่อยากไป

แต่เราถามตัวเองว่า อะไรคือสิ่งที่ควรทำ บริษัทจึงขออาสาสมัคร เพื่อเข้าไปทำงานในพื้นที่

ปรากฎว่า มีอาสาสมัครเป็นจำนวนมาก และบางคนยังมีญาติที่ยังตามหาไม่เจอ แต่ขอได้ทำประโยชน์ให้กับคนที่เดือดร้อนในสถานการณ์เดียวกัน

จึงทำให้ JAL เป็นสายการบินแรกที่ Land หลังเกิดเหตุ และนำอาหาร ข้าวของเครื่องใช้ไปช่วยเหลือผู้โดยสารที่ติดค้าง รวมทั้งชาวบ้านที่อพยพมาอยู่ ที่สนามบินเป็นจำนวนมาก

มาถึงวันนี้ สิ่งที่เป็นเป้าหมายของ JAL อยู่ ภายใต้ความภูมิใจในฐานะ สายการบินแห่งชาติของญี่ปุ่น ที่มุ่งหวังจะเป็นสายการบินที่เป็นที่ต้องการจากผู้โดยสารทั่วโลก

JAL Challenge

To become the world’s most preferred and value airline

บริษัทสามารถกลับมาทำกำไรได้ในเวลาเพียงแค่ 2 ปี หลังจากที่การเข้ามารับตำแหน่ง ของท่านประธาน อินาโมริ

หุ้นของ JAL ก็กลับมาซื้อขายในตลาดหุ้นอีกครั้ง

อ่านเพิ่มเติม

http://www.bangkokbiznews.com/blog/detail/645600